From news-service@kiae.su Wed Feb  2 11:33:39 1994
To: subscribers@sequent.kiae.su
X-Ref: kiae!relcom relcom.commerce.infoserv:21213 relcom.fido.su.general:18279 relcom.politics:2856 relcom.talk:14550
From: <infor@relpress.msk.su>
Newsgroups: relcom.commerce.infoserv,relcom.fido.su.general,relcom.politics,relcom.talk
Subject: [News] Информационные технологии в США: взгляд изнутри
Date: Wed, 02 Feb 94 01:35:28 +0300
Distribution: su
Organization: Relpress Inc.
Reply-To: infor@relpress.msk.su
X-Return-Path: kiae!relpress!relpress.msk.su!infor
Sender: news-service@kiae.su
X-Class: Big
Content-Length: 28745
X-Lines: 465
Status: RO

ГЛАВНОЕ КОНТРОЛЬНО-ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ США

Серия "Рабочие отчеты"
Декабрь, 1992 г.

Вопросы информационных технологий
и управления информационными ресурсами

        Федеральное правительство тратит ежегодно свыше 20 миллиардов
долларов на новые технологии - и еще десятки миллиардов на эксплуатацию
существующих систем. Однако большинство учреждений не имеют ключевой
информации, необходимой для анализа программных задач, управления
ресурсами учреждения, контроля расходов и показа результатов, поддающихся
оценке. Более того, правительство все больше отстает от частного сектора в
применении информационных технологий для упорядочения своей работы и
улучшения служения обществу.
        Как отмечалось в нашем отчете 1988 года, эти проблемы проистекают из
слабости управления. Высшие федеральные чиновники продолжают не замечать
стратегическую роль информационных технологий в реорганизации работы
учреждений. Более того менеджеры информационных ресурсов обычно не
обладают властными полномочиями и ресурсами для реальной помощи своим
учреждениям в деле модернизации и упрощения работы, определении
информационных потребностей и обеспечения наиболее эффективного
использования информационных ресурсов. Эту ситуацию усложняют процессы
федеральных закупок и формирования федерального бюджета. Их требования
жесткой определенности в процессе создания и развития систем вынуждают
руководителей проектов избегать риска и сложных проблем - что приводит к
потере реального выигрыша и неоправданным финансовым затратам. Решение
этих проблем главным образом зависит от способности высшего руководства
учреждений как определять стратегические направления для совершенст-
вования, так и эффективно управлять потенциалом информационных ресурсов
своего учреждения. Кроме того, как учреждениям, так и Конгрессу необходима
добрая воля для экспериментирования с различными подходами к управлению
закупками и формированию бюджета.

Отсутствие ключевой информации

        Информационные проблемы отягощают большинство федеральных
программ. Руководители программ заняты борьбой за извлечение необходимой
им информации из гор собираемых ими данных - большая часть последних все
еще в бумажном виде. Критические куски данных теряются, недостоверны, или
не вписываются в рассматриваемые проблемы. Даже будучи доступными и
введенными в автоматизированную систему, данные могут оказаться
рассеянными по многим отдельным информационным системам, что усложняет
для руководителей анализ сложных задач программы, разработку адекватной
политики или надежное оценивание эффективности работы учреждения. Ниже
приводится несколько ярких примеров:

        Здравоохранение: Расходы национальной системы здравоохранения
достигли в 1990 г. 666 миллиардов долларов, составив свыше 12% ВНП. Свыше
42% этой суммы финансируются из общественных фондов. К концу нынешнего
десятилетия расходы, как ожидается, превысят 16% ВНП. Слабые
информационные системы усугубляют текущий кризис в финансировании
здравоохранения. "Медикэйр", например, ошибочно выплатил свыше миллиарда
долларов за услуги, уже покрытые другими страховыми учреждениями, не в
последнюю очередь из-за неверных данных. Равно важная проблема - лечение
пациентов все еще сильно определяется бумажными записями, что необходимо
ограничивает возможности получения ключевых данных, необходимых для
ведения качественной политики в области здравоохранения.

        Образование: Министерство образования с ежегодным бюджетом свыше
29 миллиардов долларов контролирует почти 200 отдельных программ и
обеспечивает федеральные фонды штатам и местным органам для образования
слабых детей, помощи инвалидам и финансирования более высокого
образования молодых американцев. Однако министерство не обладает
ключевой управленческой информацией, с помощью которой можно оценивать
эффективность этих программ и переориентировать их по мере необходимости.
Например, недостающие, неполные и недостоверные данные в 13-миллиардной
Программе студенческих ссуд Стэнфорда привели к тому, что правительство
вынуждено выделить миллионы долларов на новые ссуды для студентов,
которые не попали в списки.

        Сбор и связывание данных из отдельных информационных систем может
быть особенно сложным. По мере того, как отдельные задачи программ
становятся все более взаимосвязанными, менеджерам все чаще приходится
обобщать данные, собираемые по всему ведомству, для того, чтобы
анализировать взаимопересекающиеся задачи. Однако данные обычно
рассеяны по множеству независимых изолированных информационных систем,
созданных в разное время для обеспечения специфических потребностей
отдельных учреждений. Эти системы обычно не имеют единых стандартов
представления данных, стандартов обработки или стандартов информационного
обмена, что делает электронный обмен информацией затрудненным или вообще
невозможным.
        В министерстве по охране окружающей среды, например, ведущие
учреждения занимаются различными видами загрязнений - таких как воздух,
вода, опасные отходы, ядовитые вещества и пестициды. Многие годы каждое
учреждение создавало отдельные информационные системы, удовлетворяющие
их конкретные потребности. В настоящее время министерство пытается
объединить эти отдельные системы для лучшего понимания и управления
взаимодействием различных видов загрязнений. Проблемы, с которыми оно
столкнулось при решении этой задачи ослабили возможности министерства по
грамотному внедрению законодательного регулирования проблем окружающей
среды, а также по решению сложных региональных проблем загрязнения
окружающей среды.
        Эффективность федеральных программ также может снижаться
неспособностью учреждений оперативно делиться информацией с другими
органами правительства и частного сектора. Это особенно очевидно на примере
помощи детям и других программ социального обеспечения, которые
финансируются на федеральном уровне, а управляются местными органами.
Каждый год, например, около 4 миллиардов долларов для уплаты алиментов на
детей остаются не собранными. В большей части это вызвано сложностями
электронного обмена информацией между учреждениями штатов и
федеральными органами по поиску скрывающихся родителей. В том случае
когда скрывающиеся родители не могут быть найдены, выплата алиментов
ложится на плечи налогоплательщика.

        Хронические проблемы в создании и модернизации систем

        Создание и развитие правительственных информационных систем
представляет собой трудный и сложный процесс. Снова и снова проекты
сталкиваются с серьезными проблемами несмотря на напряженную работу
добросовестного персонала. Системы создаются с опозданием, отказываются
работать как планировалось и стоят на миллионы - даже на сотни миллионов -
дороже, чем ожидалось. Результаты, в виде упущенных возможностей и
бессмысленно потраченных денег, можно видеть в самых разных
правительственных органах.
        На протяжении последних 25 лет, например, Служба внутренних доходов
дважды безуспешно пыталась модернизировать свою антикварную систему
сбора налогов. Ненадежная и неповоротливая, эта система затрудняет
возможности Службы внутренних доходов собирать сведения и вести подсчет
примерно триллиона долларов внутренних доходов, обрабатывать
представляемые отчеты на 111 миллиардов долларов и снизить ежегодную
налоговую недостачу (определяемую как разницу между расчетной и
добровольно оплаченной суммой налогов), оцениваемую в примерно 114
миллиардов долларов за 1992 г. Хотя Служба внутренних доходов теперь обрела
видение того, как она будет работать в будущем и завершила основное
планирование для самых последних усилий в области модернизации, она не
добилась достаточного прогресса в некоторых областях, критических для успеха
проекта. Например, Служба все еще медлит в окончательном определении
своей рабочей стратегии для перехода от ее нынешней интенсивной бумажно-
ориентированной работы к новому высокоавтоматизированному рабочему
процессу - необходимый шаг перед полной реализацией преимуществ
автоматизации.
        Как и Служба внутренних доходов, Администрация социального
страхования (АСС) оказалась втянутой в длительные усилия по модернизации
своих систем. Однако, в основном Администрация социального страхования
сосредоточилась на автоматизации своей ориентированной на бумажный
подход и интенсивный ручной труд персонала работы в манере постепенных
небольших нововведений. Дав некоторый непосредственный выигрыш в
организации текущей работы, этот подход не смог подготовить Администрацию
социального страхования к восприятию всех возможностей, виднеющихся на
горизонте. Что воспользоваться крайне необходимыми выигрышами от
модернизации, АСС должна направить свои усилия в области модернизации
системы непосредственно на фундаментальное совершенствование своих
методов работы. АСС только сейчас предпринимает шаги для завершения
бизнес-плана, направляющего использование информационных технологий в
будущем.

        Слабое управление - главная причина

        Хотя информационные проблемы могут быть сложными и
разнообразными, они обычно отражают базовую слабость в руководстве и
организации. Высшие руководители учреждений и ведомств не уделяют
достаточное внимание роли информационных технологий в достижении
фундаментального улучшения работы учреждения. Кроме того, подразделение,
отвечающее за управление информационными ресурсами учреждения часто не
имеет адекватного организационного статуса, обеспечивающего эффективное
партнерство с руководством учреждения в определении возможностей
применения технологий для снижения административных затрат, увеличения
производительности и улучшение работы в интересах общества. Как следствие,
учреждения часто запускают крупные технологические проекты  без
предварительного определения, где инвестиции в технологии могут дать
наибольшие выигрыши в производительности. Дорогостоящие проекты
завершаются  разочарующими результатами. Более того, многие учреждения
даже не определили критерии  для определения реальных  вкладов проектов в
обеспечении решения поставленных задач.

        Отсутствие стратегического мышления

        Требование быстрых решений для сложных задач работает против
стратегического планирования - базы эффективного управления
информационными ресурсами. Политический процесс требует как от
конгресса,.так и от исполнительной власти почти полного сосредоточения на
достижении быстрых результатов в ущерб долгосрочных целей. Этому также
способствует тот факт, что средний срок пребывания в должности высших
правительственных чиновников составляет менее 2 лет. Оказываясь лицом к
лицу со многими противоречивыми требованиями и желая продемонстрировать
прогресс, руководители учреждений не уделяют достаточного внимания
долгосрочным задачам упрощения и упорядочения работы учреждения путем
внедрения технологий.
        Успешная модернизация основывается на стратегическом анализе того,
что учреждение должно делать, в каком состоянии оно находится сейчас, и где
оно должно находиться в будущем, чтобы отвечать поставленным перед ним
задачам. Хотя большинство учреждений имеют базовые положения,
определяющие общие задачи, многие руководители не делают следующий шаг:
анализ текущих рабочих процессов для определения наиболее слабых мест и
выработки путей реорганизации для достижения фундаментальных
долговременных улучшений в работе и служению обществу. Такой анализ
представляет собой в точности то, что делают многие успешно работающие
частные организации.
        Учреждения не смогут провести такой анализ, если они не достаточно
дисциплинированы для того, чтобы использовать четкие критерии качества и
количественные характеристики для оценивания текущих рабочих процессов.
Вместо того, чтобы приложить соответствующие усилия в этом направлении
руководители учреждений слишком часто открывают широкую дорогу
технологическим проектам, искренне веря, что большее количество
информационных ресурсов как-то даст решения для задач управления.
        Рассмотрим, к примеру, модернизацию, проводимую Администрацией
помощи ветеранам, которая была направлена на ускорение выплат ветеранам.
Администрация не завершила свой анализ узких мест в организации выплаты
пособий прежде чем принять решение о выборе технологии. Как теперь
выяснилось 94 млн. долларов начальных вложений в модернизацию срежет
только от 6 до 12 дней срока оформления пособий, который составляет 151
день. Вряд ли такой эффект от вложенных средств можно считать приемлемым.
Проблема: технологические решения были сфокусированы на тех аспектах,
которые, как оказалось, определяют минимальную часть всего процесса
оформления пособий.
        Такие ошибочные суждения отнюдь не являются редкостью. Если
учреждение не производит сначала анализа своей работы и определения
ключевых точек для улучшения, возможности современных технологий в резком
повышении производительности и снижении затрат оказываются
невостребованными. Такая "модернизация" часто не дает ничего, кроме
ускорения существующих рабочих процессов. Не удивительно, что значительное
успехи в снижении затрат, увеличении производительности и качества работы
редко материализуются. Некоторые достижения достигаются во
вспомогательных областях - но часто ценой значительных затрат.

        Неэффективная организация управления информационными ресурсами

        Сильная организация управления информационными ресурсами является
неоценимым партнером, помогающим руководству учреждения в проведении
анализа рабочих процессов сверху вниз и определении, куда необходимо
направить стратегические инвестиции в информационных технологиях.
Важность такого партнерства признана в "Законе об уменьшении бумажной
работы", который требует, чтобы в федеральных ведомствах и агентствах
назначался ответственным за управление информационными ресурсами кто-то
из высшего руководства организации. Этот руководитель должен отчитываться
перед главой учреждения и в сущности по должности обеспечивает гарантии
того, что учреждение проводит свою информационную деятельность
квалифицированно, эффективно и экономно.
        Многие учреждения однако сами заложили свои неудачи в области
управления информационными ресурсами. Слишком часто представитель
высшего руководства, ответственный за управление информационными
ресурсами является декоративной фигурой, не обладает опытом управления
информацией, обременен основными должностными обязанностями в других
областях деятельности учреждения. Его или ее функции по управлению
информационными ресурсами фактически делегируются руководителям
среднего уровня, отвечающим за работу с информационными ресурсами,
которые загружены повседневными проблемами работы систем и закупок
нового оборудования. Обычно эти руководители не играют основную роль в
стратегическом планировании верхнего уровня. Им не хватает адекватного
организационного видения, авторитета и компетентных сотрудников, чтобы
гарантировать такое применение технологий ведущими подразделениями,
которое наилучшим образом отвечает как их собственным нуждам, так и общим
информационным потребностям учреждения.
        Эта организационная проблема управления информационными ресурсами
стала весьма актуальной, поскольку высшее руководство не распознало все
увеличивающуюся важность технологии в их учреждениях. Исторически,
обработка данных начиналась как вспомогательная функция, поддерживающая
работу бухгалтерий и отделов кадров. Сегодня все еще обычной практикой
является помещение функции управления информационными ресурсами в
подразделения общего администрирования, несмотря на то, что компьютеры
давно выбрались из подсобных помещений и перешли на столы ведущих
специалистов.
        Слабая организация управления информационными ресурсами ведет к
неудачам в совместной работе высшего руководства и специалистов в области
управления информационных ресурсов по разработке эффективного
стратегического плана внедрения информационных технологий. Этот план
является той осью, которая связывает деловые нужды организации с ее
информационными ресурсами. Он представляет собой ту карту, которая
содержит маршрут для вывода учреждения оттуда, где оно находится, туда где
оно хочет быть, а также для определения капиталовложений, которые должны
быть сделаны для поддержки упорядоченных рабочих процессов. Часто то, что
учреждение считает стратегическим планом внедрения технологий представляет
собой просто перечень будущих закупок.
        Неудачи в согласовании основных производственных потребностей с
инвестициями в технологии приводят к потерянным возможностям
совершенствования работы и растрате финансов. Например, Национальные
институты здравоохранения не смогли эффективно заключить контракт на
основную систему, стоящий потенциально свыше 800 млн. долларов. Эти
закупки не учитывались в стратегическом планировании, и даже потребности в
вычислительных мощностях для научного сообщества не были приняты во
внимание. Результатом явился контракт, который не поддерживает эффективно
главную задачу Национальных институтов - биомедицинские исследования.
Другим примером являются усилия Администрации сельского жилищного
строительства модернизировать автоматизированную систему, применяющуюся
для выдачи и сбора ссуд - это ее третья попытка с середины 70-х годов.
Администрация не смогла увязать свою технологическую инициативу
стоимостью 520 млн. долларов с долгосрочным планом работы, который бы
четко определял характер работы учреждения в будущем. На деле план
внедрения технологий даже не отражал важные изменения, произведенные в
организационной структуре Администрации и в операциях по управлению
ссудами. Эти проблемы приводят к серьезным сомнениям относительно
способности Администрации сельского жилищного строительства использовать
технологии для лучшей поддержки своей работы со ссудами.
        Без сильного управления информационными ресурсами учреждения и
планирования ведущие подразделения могут создавать системы, которые
отвечают их собственным потребностям, но вступают в противоречие с более
широкими информационными потребностями организации. Например, военно-
морская 600-миллионная программа обновления нетактических компьютеров на
кораблях не содержит эффективного централизованного управления
информационными ресурсами. Вместо этого, 12 различных военно-морских
команд имеют полномочия по разработке, финансированию и закупке базовых
компьютерных систем, что и составляет данную программу. Такие избыточные
усилия по разработке требуют завышенных финансовых ресурсов и
увеличивают объем расходов на обучение и эксплуатацию, требуемых для
поддержания различных систем.

        Проблемы закупок и формирования бюджета

        Даже хорошо спланированные усилия по модернизации применения
информационных технологий могут быть существенно подорваны федеральной
системой закупок и формирования бюджета. Цели данного процесса разумны -
поставлять индивидуальные системы, работающие именно так как задумано, в
срок и за разумную цену. Процесс направлен на достижение экономии затрат
посредством стандартизации и совместного использования систем различными
учреждениями. Предполагается, что руководители проектов, которые работают в
этом направлении, будут поощряться. Однако процесс регулярно отказывается
отвечать указанным целям, поскольку он не учитывает реальностей разработки
систем.
        Фундаментальное  противоречие заложено в проектах разработки
крупномасштабных систем: процесс управления закупками требует
определенности и отсутствия риска, в то время как разработке систем присуща
неопределенность и значительный риск. В процессе управления закупками от
разработчика требуются долгосрочные планы и бюджеты. Предполагать, что
детализированные требования к системам можно сформулировать в момент
постановки задачи, что разработка программного обеспечения будет идти
предсказуемым образом и что можно подготовить долгосрочный план
финансирования  с высокой степенью точности, просто нереально. К несчастью
все эти ожидания не учитываю огромные сложности, присущие разработке и
внедрению больших систем.
        Процесс управления закупками часто работает хорошо при приобретении
легко формулируемых   требований к технике и задачам, однако он не
обеспечивает определение степени риска и управление риском, что является
основным в разработке больших систем. Крупномасштабные системы
чрезвычайно сложны и требуют много лет на проектирование, разработку,
тестирование и установку. Например, разработка программного обеспечения,
являющаяся центральной частью большинства проектов создания систем, до сих
пор остается слабо управляемой дисциплиной. Все еще крайне сложно точно
прогнозировать стоимость программного обеспечения, время на его разработку
и качество работы на начальном этапе проектирования системы. Такие
неопределенности делают почти невозможным  удовлетворить сколь либо
разумным образом требования бюджетного процесса в части указания ключевых
точек и бюджетных оценок.
        Чтобы еще более ухудшить положение, процесс управления закупками и
бюджетом стимулирует такое поведение разработчиков, которое фактически
подрывает практику качественного проектирования систем и препятствует
достижению общегосударственных целей. Например, бюджетный процесс
создает мощные стимулы для руководителей проектов устанавливать нереально
оптимистичные оценки затрат и плановых сроков, игнорируя при этом степень
риска и другие проблемы. Бюджеты разработок обычно устанавливаются
самими учреждениями, Административно-бюджетным управлением и
Конгрессом на ежегодном базисе. Этот процесс часто включает контроль
промежуточных этапов проекта.  Поскольку изменения в планах и оценках
стоимости рассматриваются как показатели плохого руководства, руководители
проектов пытаются демонстрировать беспроблемное движение проекта и
избегать честных оценок проектного риска. Не упоминая о проблемах как можно
дольше, руководители часто могут обеспечить продолжение финансирования
проекта - по крайней мере на очередной срок.
        Поскольку учреждения часто меняют руководителей проектов, становится
легко сваливать проблемы на других. Это особенно справедливо для оборонных
проектов, где ротация персонала на должности руководителя проекта является
обычной практикой. При такой неразберихе с руководством проекта появляется
размывание ответственности и отчетности за успех проекта, что слишком часто
имеет своим результатом большую  стоимость и срок сдачи систем.
        Поскольку в разработке систем, которые интегрируют потребности
различных подразделений или поддерживают другие учреждения, риск велик, а
стимулов мало, не удивительно, что  проекты в основном отражают
узкоспециальные интересы отдельных подразделений. В результате
продолжается расползание систем с узкой направленностью, которые не могут
обеспечивать удовлетворение более широких потребностей всего учреждения
или правительства.


Решение проблемы - стратегическое управление


        Стратегическое управление информационными ресурсами включает
творческое лидерство и базу для управленческих изменений, которые
фокусируются на стратегическом применении технологий для решения
основной задачи учреждения. Мало других управленческих инициатив могут дать
больший выигрыш в эффективности использования долларов
налогоплательщиков. Эта работу необходимо поддерживать мощной
организацией управления информационными ресурсами.

        Создание стратегического базиса для изменений

        Руководители учреждений могут начать с принятия управленческой
философии, которая ставит в центр внимания непрерывное улучшение рабочей
тактики. Такая философия существенна, если учреждения собираются вести
свою работу эффективно в течение длительного периода бюджетных
ограничений.
        Реализация такой философии требует стратегического базиса, который
может служить учреждению много лет, даже при чехарде в руководстве
учреждения. Этот базис необходимо основывается на задачах учреждения,
анализе практики работы и долгосрочном планировании информационных
технологий. Рабочая концепция должна упрощать и направлять рабочий
процесс. Создание стратегического базиса должно всегда предшествовать
разработке и приобретению автоматизированных систем. Без этого
модернизации технологии неизбежно превращаются в ряд полумер, которые
меняют направление или заменяются другими каждые несколько лет.
        Конгресс часто ставит в центр рассмотрения стоимость приобретения
систем. Хотя важность стоимости неоспорима, более базовый управленческий
вопрос становится критическим: Насколько адекватно планируемые проекты
внедрения информационных технологий поддерживают фундаментальные
долгосрочные улучшения в программах учреждения, его деятельности и
обеспечении служения обществу. Выделяя этот вопрос, как часть его надзорных
функций, Конгресс может стимулировать руководство учреждений создавать и
придерживаться в работе стратегического базиса для успешной модернизации,
который может сохраняться в течение многих лет. Необходимость непрерывного
совершенствования работы федеральных органов, в конечном счете, является
общей задачей, которая не должна зависеть от изменений в кадрах или
политике.

        Укрепление руководства и управления информационными ресурсами

        Сильное управление информационными ресурсами существенно для
реализации потенциальной производительности и эффективности, достижимых
современными технологиями. Руководству учреждений необходимо сделать
свои подразделения информационных ресурсов сильным партнером при
определении как следует использовать информационные технологии для
наиболее адекватного соответствия стратегическим потребностям учреждения.
Решение этой задачи включает три компонента: руководство информационными
ресурсами, организация и ресурсы.
        Учреждению необходимо иметь в высшем руководстве человека,
знакомого с применением информационных технологий для упрощения
улучшения практики работы учреждений, который может полностью посвятить
себя этим задачам. Этот представитель высшего руководства должен иметь
достаточно высокий уровень в иерархии учреждения, так что он или она мог бы
тесно сотрудничать с руководителем учреждения и главными руководителями
программ при анализе рабочих процессов и формулировании стратегического
плана потребностей в информационных технологиях. Некоторые учреждения
формализовали такое положение, введя должность главного руководителя в
области информации, отчитывающегося непосредственно главе организации.
        Аналогичным образом, функция управления информационными ресурсами
нуждается в организационном оформлении адекватным образом отражающим
кртичяескую роль информационных технологий во всех аспектах деятельности
учреждения. Это означает выведение подразделения управления
информационными ресурсами из подразделения общего административного
обеспечения и  создание отдельного специализированного подразделения,
подотчетного высшему руководству учреждения. Оно должно возглавляться
компетентным в области управления информационными ресурсами
представителем высшего эшелона руководства учреждения.
        Ни руководитель информационных ресурсов из высшего управленческого
эшелона учреждения, ни подразделение управления информационными
ресурсам не смогут добиться нужного эффекта без адекватных кадровых
ресурсов, вдохновляемых профессиональными подходами как к управлению
текущей технологической базой, так и к ведению стратегического планирования
новых технологий. Обеспечение таких ресурсов является сложной проблемой
для учреждений в условиях скудного бюджета. Тем не менее это хорошее
вложение капитала, поскольку эффективное применение информационных
технологий может дать существенный выигрыш в качестве работы учреждения и
его служении обществу.

        Экспериментирование с изменениями

        Как наилучшим образом модифицировать бюджетный процесс и процесс
федеральных закупок, чтобы  приспособить их к неопределенности и сложности
внутренне присущих созданию современных крупномасштабных систем? Ставки
здесь высоки, если учесть миллиарды долларов, затрачиваемые на это, желание
поощрять конкуренцию и необходимость прогнозирования и контроля расходов.
        Решение этой проблемы потребует совместной работы Конгресса,
исполнительной власти  и промышленности информационных технологий. Никто
не имеет ответов, удовлетворяющих всех. Поэтому крайне важно, чтобы все
заинтересованные стороны имели желание и гибкость для
экспериментирования с различными подходами. Например, можно было бы
попробовать на нескольких проектах планирование бюджета на несколько лет,
чтобы стимулировать руководителей проектов определять и корректировать
проблемы на начальной стадии работ. Такой эксперимент особенно интересен в
силу быстрого прогресса информационных технологий. Он может стимулировать
широкомасштабное соглашение по более перспективным моделям управления
закупками, которые могли бы помочь учреждениям строить свои базовые
информационные технологии, необходимые им для существенного улучшения
своей работы на благо американцев.


